1 - Análise SWOT - A SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaças). Através desta metodologia poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os factores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será , por certo, competitiva ao longo do tempo.

2 - Benchmarking - Segundo Intemational Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking

3 - Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osbom em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. 0 brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as ideias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas ideias.

4 - Franchising - Um método popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar de investir capital e para um candidato a empresário criar um negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros envolvidos: o franchisador, que desenvolveu o negócio e lhe deu o nome; e o franchisado, que compra o direito de operar sob esse nome. Um negócio torna-se franchising quando o franchisado paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de negócios) pela utilização da marca, produto ou serviço. Em contrapartida, recebe apoio do franchisador e o direito a distribuir o produto ou serviço numa área determinada.

5 - Gestão da mudança - A ideia não é propriamente nova. 0 que mudou foi a própria natureza da mudança, que de incremental e passível de previsão passou a descontinua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, as três forças geradoras da mudança são as tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competências que é necessário?

6 - Gestão por objectivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objectivos (management by objectives - MB0) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objectivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três criticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objectivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipa.

7 - Just-in-time - É uma técnica de gestão e controlo de mercadorias que procura minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipónica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A ideia base é bastante simples: cada etapa  do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores.
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8 - Marketing–mix - Representa o conjunto de variáveis controláveis pela empresa para influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em "4 pês": produto (product), preço (price), promoção (promotion) e ponto de venda  (point of sale). A variável promoção inclui publicidade, promoção de vendas, publicity (comunicação noticiosa), relações públicas, sponsoring (patrocínio), marketing directo (direct-mail e telemarketing). A variável ponto de venda requer a análise de factores como estrutura de canais de distribuição, tipo de distribuição, merchandising (acções de marketing no ponto de venda), logística de distribuição e de stocks e gestão da força de vendas.

9 - Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e selecção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

10 - Outsoucing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o facto de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. 0 conceito nasceu na área das  tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas actividades.

11 - Planeamento por cenários - A velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade: é cada vez mais difícil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o problema: o planeamento por cenários. Através dela a Shell foi a única empresa do sector preparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de cada urna dessas hipóteses e exercitam os gestores a  reflectir sobre as estratégias de longo prazo.

12 - Qualidade total - Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes factores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.

13 - Vantagem competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes):
. Liderança baseada no factor custo- Possuir custos mais baixos do que os rivais
. Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único;
. Focalização - Combinar as duas estratégias direccionando-as para um alvo específico.