Por vezes é mais difícil manter o êxito do que alcançá-lo. Aprenda a não adormecer à sombra dos louros conquistados. O sucesso gera automaticamente um desejo para se continuar a fazer o que funcionou no passado. Segundo os dados estatísticos as empresas têm uma probabilidade de duração de 40 anos antes de morrerem ou serem absorvidas. Por que é que entram em declínio? Será que existe algo a fazer para prolongar o seu ciclo de vida?
As causas --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Os gestores acreditam que as suas aptidões foram as únicas responsáveis pelo sucesso, esquecendo-se de factores externos, como a simples sorte de estar num mercado em crescimento. O sucesso cria uma tendência para resistir à mudança e continuar a aplicar receitas já testadas e experimentadas. Vejamos algumas causas deste problema:
- A cultura - O sucesso cria a sua própria cultura na qual a oposição ao conhecimento convencional não só é encarada com desconfiança, como muitas vezes é activamente suprimida.
- A arrogância - Os executivos bem sucedidos começam a acreditar que são infalíveis e têm grande dificuldade em admitir os seus erros. O sucesso dá origem a um padrão que pode ser difícil ou mesmo impossível de igualar.
- O passado - Manter um negócio em lento declínio, mas ainda com algum sucesso, é muito tentador porque os lucros de curto prazo são maximizados. A inércia das organizações maduras e o amor ao sucesso são as grandes responsáveis pelas barreiras à mudança.
As soluções -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Como é que as companhias podem minimizar o risco de insucesso quando tentam ir para além do sucesso? Há vários factores que apoiam as decisões relativas aos procedimentos a adoptar. Vejamos alguns modelos de mudança que podem auxiliá-lo nesse esforço:
- Faça você mesmo - A tendência natural de muitas companhias é construir novas aptidões e negócios usando os seus próprios meios, as suas pessoas e as suas abordagens tradicionais.
- Compre - A aquisição foi sempre uma parte integral da expansão estratégica, mas o verdadeiro objectivo de muitas aquisições não é comprar mercados, produtos, bens ou mesmo tecnologia. Cada vez mais, trata-se de adquirir um grupo de pessoas a que se dá o nome de “organização” ou de “cultura”.
- Procure parceiros - Para desenvolver novos negócios e reforçar os que já existem, a via da aliança é muito atractiva no papel mas, infelizmente, os estudos mostram que muitas alianças e outras formas mais fracas de cooperação têm uma vida limitada. As estratégias mudam, o que hoje é bom pode ser mau amanhã. Para alcançar bons resultados operacionais é necessário que exista cooperação entre todos os níveis da organização.
- Construa entrepeneurs - O ingrediente essencial para a construção de um novo negócio é o espírito empreendedor. Mas as grandes e bem sucedidas companhias, ao entrarem na fase de maturidade do ciclo de vida industrial, raramente estão dotadas de apreciadores de jogadas de risco. Os empreendedores não só são rejeitados pela cultura corporativa, como também são considerados perigosos num negócio maduro e bem sucedido.
Conclusão -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
As grandes companhias ocidentais, com as suas extensas equipas de analistas, são óptimas a não cometerem erros, embora muito menos eficazes na tomada de riscos. No entanto, todos os projectos empreendedores são arriscados. O risco do insucesso é o preço do êxito. Não existe uma só resposta para a questão: "O que é que se segue após um sucesso?" Segundo vários estudos, qualquer abordagem que separe os sucessos passados dos novos empreendimentos tem maiores hipóteses de manter o sucesso no longo prazo.